O Consultor Contábil|Informações sobre contabilidade, administração, legislação tributária e trabalhista

Com as constantes mudanças que ocorrem no mercado, o aparecimento de novas tecnologias, e o lançamento de novos produtos, as organizações  precisam ficar cada vez mais atentas e dispor de estratégias para manter seus clientes satisfeitos e sobretudo fiéis.

A fidelização do cliente jamais pode ser confundida com a satisfação, por serem dois processos diferentes.

Um cliente satisfeito pode não ser fiel. A satisfação do cliente pode existir em um curto prazo e até em uma única transação e reflete um negócio bem-sucedido, mas, às vezes, a curto prazo, já  a fidelização do cliente é essencial para a sustentação do negócio.

A fidelização é um processo muito mais longo, minucioso e constante, pois envolve um conhecimento maior do cliente. É preciso identificar suas principais características, seus desejos e suas necessidades individuais, estreitando, desta forma, o seu vínculo com o cliente, para torná-lo fiel a você, ao seu produto, sua marca ou serviço.

Pelo fato de o cliente buscar um relacionamento, onde possam ser atendidas suas necessidades, deve-se agregar um diferencial competitivo à sua empresa no mercado.

Em um passado não tão distante, preço e qualidade eram os um dos poucos  fatores na decisão da compra, o que hoje, já não é mais uma realidade. O diferencial está ligado ao relacionamento e à confiança conquistada nesta relação comercial.

Se o cliente estiver satisfeito com o atendimento diferenciado que lhe for ofertado, com a qualidade de serviços e produtos, certamente, haverá uma grande chance de se evitar a migração para a concorrência.

É preciso lembrar que um cliente insatisfeito, além de abandonar a relação comercial, poderá contaminar outros possíveis clientes. 

Manter os clientes já existentes é, na maioria esmagadora das vezes, menos dispendioso do que conquistar novos clientes.

Geralmente se esquece do treinamento, como ação de fidelização numa organização. Os colaboradores devem receber capacitação adequada para atendê-los e estar totalmente conscientes, envolvidos e integrados com os valores da empresa e dos mesmos. Precisam ser treinados para realizar análises de situações conflitantes e, consequentemente, dar ao profissional autonomia para saber tomar decisões, quando estas forem necessárias. Daí a importância de programas de desenvolvimento e motivação interna, principalmente para aqueles que se relacionam diretamente com os clientes.

Mais do que só atender às necessidades dos clientes, por vezes, é necessário superar suas expectativas e surpreendê-los com atenções especiais, ou até mesmo “mimos”, em algumas circunstâncias pontuais. O fato de mexer com sua emoção pode, sem dúvida alguma, tornar o cliente fiel e menos influenciável às ações da concorrência, permitindo que a organização se coloque de forma diferenciada perante as demais.

Pequenas ações poderão fazer toda a diferença e garantir a sobrevivência no mercado. Tendencialmente, cada vez mais produtos serão como commodities, muito parecidos e com preços idênticos, onde o grande diferencial se materializará na forma com que nos relacionamos e atendemos os clientes, para assim podermos fidelizá-los.

Ricardo Dorés

Com formação acadêmica em Direito e especialização em Marketing, ocupou no mercado as posições de Diretor de Unidades de Negócios, Gerente de Unidade de Negócio, Gerente Nacional de Vendas, Gerente de Desenvolvimento de Mercado, Gerente de Treinamento de Vendas, Supervisor de Vendas, em empresas multinacionais e nacionais de grande porte, tais como: 3M, Pfizer, Glaxo, IMB, Itaú Seguros, dentre outras. É, há 10 anos, consultor empresarial e palestrante. É sócio-diretor da SalesResults | Soluções para Mercados Competitivos. www.salesresults.com.br  contato ricardo@salesresults.com.br

No mundo atual, cada vez mais o trabalho do consultor de empresas é solicitado. Não existe mais o paradigma de que apenas as grandes organizações recorrem à consultoria. As empresas estão sempre precisando de uma reação imediata aos novos desafios encontrados no mercado, por existir uma competitividade cada vez maior. Assim sendo, muitas vezes, são necessárias alterações na estrutura da própria empresa.

Hoje, essa importante ferramenta é muito utilizada pelas organizações, seja para ampliar seja para criar um departamento ou melhorá-lo seja, ainda, para contratar pessoal e para outras tantas necessidades.

Para que isso aconteça, a forma mais rápida e eficiente de aperfeiçoar um negócio é contratar uma Consultoria, com o intuito de receber um diagnóstico e uma orientação para que ocorra uma melhoria que agregue valor ao produto em sua eficiência e em sua eficácia.

As análises e estudos produzidos em uma Consultoria oferecem amplos benefícios para seus clientes, trazendo assertividade nas decisões e maior rentabilidade para a empresa. Tudo isso, realizado em parceria e com o foco voltado para os resultados, se traduz em inúmeros benefícios às empresas.

É imprescindível que haja uma relação de credibilidade e confiança entre as partes. O consultor é um orientador que irá passar ferramentas adequadas para a busca e a eliminação das causas dos problemas. Entretanto, não se imagine a Consultoria como a solução para tudo, pois, se e o Cliente não estiver disposto a realizar um feedback para promover mudanças, é mais difícil vislumbrar bons resultados.

O que se observa é que quando há uma relação de abertura entre empresa e Consultoria, frequentemente, se consegue superar obstáculos de ordem conceitual, comercial e de pessoas, chegando, muitas vezes, a dobrar o faturamento. Isso tudo ocorre após a entrada de um Consultor no planejamento estratégico da empresa. Consciente dos problemas que a empresa enfrenta e da necessidade de recorrer à Consultoria externa, é preciso estar preparado para ter um papel ativo durante todo o desenrolar do processo.

A Consultoria, antes de mais nada, dever ter em seu quadro funcional profissionais capacitados que tenham sido gerentes de primeira linha por no mínimo 02 (dois) anos e que tenham atitudes éticas, boa formação e competência para o que fazem, além de uma forte relação de parceria com o Cliente, que possibilite dizer e escutar o que é necessário para o crescimento e evolução da empresa.

Os benefícios de se contratar uma consultoria estão no fato de que o profissional consultor não está contaminado pelos prováveis vícios de gestão pré-existentes. Pois, além de um comportamento ético e preciso, ele faz uso de instrumentos e conhecimentos de que o Cliente não dispõe o que, certamente, trará bons resultados à Empresa.

Portanto, antes de contratar uma consultoria, se deve, no mínimo, investigar as fontes e confirmar a atuação e o posicionamento da mesma junto aos seus clientes. Isso pode impedir aborrecimentos futuros.

Ricardo Dorés  

Com formação acadêmica em Direito e especialização em Marketing, ocupou no mercado as posições de Diretor de Unidades de Negócios, Gerente de Unidade de Negócio, Gerente Nacional de Vendas, Gerente de Desenvolvimento de Mercado, Gerente de Treinamento de Vendas, Supervisor de Vendas, em empresas multinacionais e nacionais de grande porte, tais como: 3M, Pfizer, Glaxo, IMB, Itaú Seguros, dentre outras. É, há 10 anos, consultor empresarial e palestrante. É sócio-diretor da SalesResults | Soluções para Mercados Competitivos. www.salesresults.com.br  contato ricardo@salesresults.com.br.

Planejar é uma das tarefas mais importantes em nossa vida. Saber qual profissão escolher, onde passar as férias, o que fazer no final de semana, quanto pagar por um vestido, qual restaurante jantar… o sucesso ou fracasso de cada ação na vida é fundamentalmente baseado em planejamento, não muito diferente, no mundo corporativo, as empresas num ambiente extremamente competitivo onde é preciso apresentar respostas rápidas às demandas do mercado, com preços competitivos e qualidade certificada. Num contexto tão turbulento como o do século XXI, em que o mercado se encontra numa situação que PETERS (1987) classificou como caótica, dado o nível de competição entre as empresas, a visão pró-ativa do executivo que planeja os rumos de sua empresa se torna uma questão fundamental. Afinal, a falta de direcionamento claro pode induzir a organização a trilhar caminhos obscuros e danosos, colocando-a em grandes dificuldades, ou até mesmo lavá-la à falência, fato que impulsionam as empresas cada dia mais a elevação de seus níveis de profissionalismo e produtividade, colocando os gestores incansavelmente a procura de alternativas para superar os desafios encontrados dia a dia.

O planejamento se faz necessário em todas as atividades da empresa, mas principalmente nas atividades da área financeira, uma gestão financeira eficaz tornou-se atualmente um fator crítico de sucesso. Inicialmente é preciso entender o que significa gestão, para permitir o seu correto emprego no contexto do planejamento. O termo Gestão deriva do latim gestone, que significa gerir, gerencia, administração. Para Perez Junior, Pestana e Franco (1995, p. 12): “Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo.”

HALLORAN (1994, p. 22), sobre o planejamento financeiro, presume a sua elaboração e resume: “embora as projeções financeiras sejam apenas uma estimativa, elas tornam-se mais concretas à medida que você colhe um numero maior de informações”. Tal estimativa, segundo ZDANOWICZ (1998, p. 22), leva a projeção financeira ser procedida de atitudes dentro da empresa: Projeção para o futuro – a apresentação do orçamento determinará as novas condições de trabalho como as estimativas: das vendas, dos custos de aquisições de matéria prima, das contratações de mão de obra, dos demais custos indiretos de fabricação e das despesas operacionais da empresa. Desta forma, a projeção para o devera especificar o quanto e quando as atividades deverão concretizar-se, considerando, em parte, o presente para projetar o futuro [...]. ROSS et al. (1995:522) afirmam: “O planejamento financeiro determina as diretrizes de mudança numa empresa. É necessário porque (1) faz com que sejam estabelecidas as metas da empresa para motivar a organização e gerar marcos de referência para a avaliação de desempenho, (2) as decisões de investimento e financiamento da empresa não são independentes, sendo necessário identificar sua interação, e (3) num mundo incerto a empresa deve esperar mudanças de condições, bem como surpresas.”

Nesse contexto, planejamento financeiro é o processo formal que conduz a administração da empresa a acompanhar as diretrizes de mudanças e a rever, quando necessário, as metas já estabelecidas. Assim, poderá a administração visualizar com antecedência as possibilidades de investimento, o grau de endividamento e o montante de dinheiro que considere necessário manter em caixa, visando seu crescimento e sua rentabilidade. GITMAN (1987:250) afirma: “Os planos financeiros e orçamentos fornecem roteiros para atingir os objetivos da empresa. Além disso, esses veículos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismo de controle estabelecendo um padrão de desempenho contra o qual é possível avaliar os eventos reais.”

Orçamento é uma ferramenta de gestão que explicita as intenções da empresa em termos financeiros. O orçamento é uma ferramenta adotada para o controle de suas finanças, sendo que contempla duas das funções básicas propostas por TAYLOR (1978): o planejamento e o controle. HORNGREN (2000, p. 125) define orçamento como “expressão quantitativa de um plano de ação futuro da organização para um determinado período”. MEYER apud TUNG (1975) define de forma mais detalhada, descrevendo o orçamento da seguinte forma: [...] A gestão orçamentária se apóia em previsões, função das condições internas e externas da empresa. A partir dessas previsões, os responsáveis pela empresa recebem atribuições – programadas e meios – para um período limitado em valor e quantidade. Em períodos regulares, é efetuados um confronto entre esses orçamentos e as realizações, a fim de realças as diferenças que se verificarem. A explicação e a exploração dessas defasagens constituem o controle. (MEYER apud TUNG 1975, p. 22). “O sucesso e a solvência de uma empresa não podem ser garantidos meramente por projetos rentáveis e pelo aumento das vendas. “A crise de liquidez”, isto é, a falta de caixa para pagar as obrigações financeiras sempre põe em perigo uma companhia.” GROPELLI e NIKBAKHT (1998:365).

Neste contexto, o fluxo de caixa tem-se apresentado como uma das ferramentas mais eficazes na gestão financeira das empresas, como afirma ZDANOWICZ (1998:19): “O fluxo de caixa é o instrumento que permite ao administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa para um determinado período.” O fluxo de caixa possibilita ao gestor programar e acompanhar as entradas (recebimentos) e as saídas (pagamentos) de recursos financeiros, de forma que a empresa possa operar de acordo com os objetivos e as metas determinadas, a curto e a longo prazos. A curto prazo para gerenciar o capital de giro e a longo prazo para fins de investimentos.

Na visão de WELSCH (1996:255-256), o planejamento e o controle de disponibilidades normalmente devem estar relacionados a três dimensões temporais diferentes: 1) Planejamento a longo prazo quando a ocorrência de fluxos corresponde às dimensões dos projetos de investimento e à dimensão temporal do plano de resultados a longo prazo (geralmente de cinco anos). 2) Planejamento a curto prazo quando a ocorrência de fluxos está enquadrada no plano anual de resultados. 3) Planejamento operacional, em que as entradas e saídas de caixa são projetadas para o mês, a semana ou o dia seguinte.

O planejamento financeiro a longo prazo busca conhecer antecipadamente o impacto da implementação de ações projetadas sobre a situação financeira da empresa, indicando ao gestor se haverá excesso ou insuficiência de recursos financeiros. O planejamento financeiro a curto prazo reflete a preocupação de estimar detalhadamente as entradas e saídas de dinheiro geradas pela própria atividade da empresa. E o planejamento operacional destina-se ao controle preciso das disponibilidades, a fim de minimizar os encargos financeiros dos empréstimos e maximizar os rendimentos das aplicações dos excessos.

Sendo assim, o Planejamento Financeiro torna-se uma ferramenta importante para quantificar em termos financeiros os anseios declarados no planejamento estratégico, nos planos táticos e operacionais.

Nota-se que o planejamento financeiro, além de indicar caminhos que levam a alcançar os objetivos da empresa, tanto a curto como a longo prazo, cria mecanismos de controle que envolvem todas as suas atividades operacionais e não-operacionais. O planejamento e o controle orçamentário, quando realizado juntamente com o controle financeiro, possibilitam mudanças táticas rápidas para tratar de eventos estranhos ao processo administrativo, os quais colocam em risco o alcance das metas estabelecidas. Aumentos inesperados no índice de inadimplência no recebimento de créditos ou dificuldades na obtenção de recursos de terceiros são rapidamente identificados. Com um controle financeiro eficaz, a empresa poderá sempre adotar uma postura proativa em relação a tais eventos. Para WELSCH (1996, p. 41) controle “é simplesmente a ação necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões estão sendo atendidos”.

A gestão financeira, para ser eficaz, precisa estar sustentada e orientada por um planejamento de suas disponibilidades. Para isso o gestor precisa de instrumentos confiáveis que o auxiliem a otimizar os rendimentos dos excessos de caixa ou a estimar as necessidades futuras de financiamentos, para que possa tomar decisões certas e oportunas. A sobrevivência e o crescimento da empresa são conseqüências de um planejamento que envolve volume de vendas com margens de lucros que remunerem de forma satisfatória o capital investido e um plano de recebimentos e pagamentos intercalados com boa margem de segurança do primeiro para o segundo, garantindo assim a viabilidade e a permanência da empresa no mercado.

A gestão financeira necessariamente passa pela elaboração de seu planejamento, que muitas vezes existe informalmente dentro da cabeça do pequeno e médio empresário, ou na intuição da experiência.

        * Henrique Ronne Grodiski.

As pessoas dizem frequentemente que a motivação não dura. Bem, nem o banho - e é por isso que ele é recomendado diariamente.(Zig Ziglar ).

 No mundo empresarial, lidar com o crescimento da concorrência tem sido um dos grandes desafios das empresas e as decisões devem ser tomadas de maneira quase que momentânea.

Além, do crescimento da concorrência, o cenário empresarial se depara com constantes mudanças que vão desde as formas de organização do mercado até chegar aos acordos comerciais que, de certa forma, alteraram de maneira bem significativa as relações negociais.

Se distanciar do cenário de mudanças é arriscado demais para a empresa que quer se manter no mercado, pois, mesmo as que reinavam no passado com seus produtos e serviços e atendiam às necessidades e expectativas de seus clientes, hoje, travam uma árdua batalha de sobrevivência frente a outras empresas fornecedoras de produtos e serviços semelhantes.

Por isso, inovar é a palavra de ordem do momento. Consequentemente, para se manter nesse mercado competitivo, as empresas devem inovar constantemente, sair do marasmo, da mesmice, do sempre igual e da rotina. E, para isso, é necessário sempre possuir uma ou várias estratégias que sinalizem diferenciais, para não ser apenas mais uma no mercado.

Engana-se a empresa que entende a inovação como um processo diretamente ligado aos fatores, às metas ou até mesmo às missões. Inovar vai muito além. Inovar é buscar desafios, pois mudanças devem e tem que acontecer, e vivenciei isto, na prática, no início da minha carreira “como motivador de gente” na 3M do Brasil (Innovation), tanto na área comercial, bem como na área de recursos humanos e hoje aplico com afinco esta metodologia nas empresas que são meus clientes de consultoria.

A estratégia motivacional é uma das ferramentas mais eficazes para que as mudanças ocorram. Desta forma, criar um ambiente favorável à criatividade dos funcionários faz com que a empresa atinja metas cada vez maiores, além de traçar um perfil de colaboradores cada vez mais compromissados e identificados com o trabalho.

No mundo empresarial, a importância de se buscar a valorização do fator humano como regra para se alcançar a satisfação da clientela é cada vez mais necessária, uma vez que a motivação obtida, por meio dos salários, tende a ser pouco duradoura, conforme a teoria higiênico-motivacional (HERZBERG).

Isto porque as pessoas entendem o salário como sendo o mínimo de contrapartida pelo trabalho realizado (são considerados fatores de manutenção para impedir a insatisfação). Ainda há que se entender que é o ser humano, por natureza, um ser insaciável e, quanto mais tem, mais tende a querer. Ou seja, satisfeita uma de suas necessidades, ele buscará outra e, subsequentemente, mais outra.

Assim, um dos mais complicados desafios das empresas está, justamente, no fato de ter que conquistar a confiança do seu público interno (endomarketing) para se manter competitiva no mercado.

Manter os colaboradores motivados, ajudar, sempre que possível, para que os objetivos individuais sejam satisfeitos em paralelo com os da organização, oferecer condições para aumentar a produtividade, manter um espírito sadio de equipe, entre outros, tem sido uma busca constante dos empresários que possuem visão arrojada.

Ter colaboradores motivados é, sem dúvida alguma, o sonho de qualquer empresa. Entretanto, saber como fazer isso é uma atividade um tanto quanto difícil, pois, requer-se especialistas e gestores capacitados para tal, uma vez que o universo humano tem suas barreiras, pois cada qual tem seus hábitos e formas de trabalho diferentes. Há sempre um componente subjetivo na motivação que provoca uma enorme complicação, tornando-a, à primeira vista, uma missão quase impossível.

É, neste momento, que surge a importante figura da consultoria empresarial, por ter ela um papel preponderante no levantamento das necessidades, na implantação de projetos e programas, além de acompanhar, de forma direta, a execução dessas implantações, o que, a princípio, trará à empresa um significativo aumento de rentabilidade.

Cabe à empresa de consultoria e aos gestores cuidar do grande capital empresarial constituído por seu CAPITAL HUMANO, cujo desempenho é inerente ao desenvolvimento e à permanência de uma organização no mercado.

Finalizando, salientamos que a motivação pode ocorrer sim de uma maneira até hierárquica por que não? Pois um líder motivado tem força suficiente para motivar sua equipe e, consequentemente, sua equipe estará pronta para alcançar metas que outrora podiam ser consideradas inatingíveis.

Ricardo Dorés

Com formação acadêmica em Direito e especialização em Marketing, ocupou no mercado as posições de Diretor de Unidades de Negócios, Gerente de Unidade de Negócio, Gerente Nacional de Vendas, Gerente de Desenvolvimento de Mercado, Gerente de Treinamento de Vendas, Supervisor de Vendas, em empresas multinacionais e nacionais de grande porte, tais como: 3M, Pfizer, Glaxo, IMB, Itaú Seguros, dentre outras. É, há 10 anos, consultor empresarial e palestrante. É sócio-diretor da SalesResults | Soluções para Mercados Competitivos. www.salesresults.com.br  contato ricardo@salesresults.com.br .

           O lojista tem que evitar as sanções da lei cumprindo as normas do Decreto 5.903/2006.

O presidente da República, na data de 20 de setembro de 2006, assinou o Decreto n.º 5.903, que veio a regulamentar a Lei nº 10.962, de 11 de outubro de 2004, que dispõe sobre as práticas infracionais que atentam contra o direito básico do consumidor de obter informação adequada e clara sobre produtos e serviços, previstas na Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990. A regulamentação vem aumentar uma série de obrigações para os lojistas.

            É certo que, a partir de 20 de dezembro de 2006, os preços de produtos e serviços deverão ser informados adequadamente, de modo a garantir ao consumidor a

correção, clareza, precisão, ostensividade e legibilidade das informações prestadas.

            A legislação vigente define correção, clareza, precisão, ostensividade e legibilidade. Como correção, se entende a informação verdadeira que não seja capaz de induzir o consumidor em erro. Como clareza, se entende a informação que pode ser entendida de imediato e com facilidade pelo consumidor, sem abreviaturas que dificultem a sua compreensão e sem a necessidade de qualquer interpretação ou cálculo. Como precisão, se entende a informação que seja exata, definida e que esteja física ou visualmente ligada ao produto a que se refere, sem nenhum embaraça físico ou visual interposto. Como ostensividade, se entende a informação que seja de fácil percepção, dispensando qualquer esforço na sua assimilação, e como legibilidade, se entende a informação que seja visível e indelével.

            Decerto, as grandes discussões no direito à informação garantida ao consumidor eram geradas na dificuldade de se entender determinados conceitos, em especial estes que o decreto em questão se pôs a definir.

            O lojista deve ter ciência de que, sempre que apresentar um produto ou serviço, o preço deste terá que ser informado discriminando-se sempre o total à vista.

            No entanto, sempre que o lojista vier a criar a possibilidade de conceder crédito, seja nas hipóteses de financiamento, seja parcelamento, estes deverão ser também discriminados, a saber: (1) o valor total a ser pago com financiamento; (2) o número, periodicidade e valor das prestações; (3) os juros; e (4) os eventuais acréscimos e encargos que incidirem sobre o valor do financiamento ou parcelamento.

          Os lojistas deverão atentar também ao disposto no artigo 4º do decreto, que deixa explicitamente definido que todos os preços dos produtos e serviços expostos à venda devem ficar sempre visíveis aos consumidores enquanto o estabelecimento estiver aberto ao público, e quando ocorrer montagem de vitrines ou interna, rearranjo ou limpeza do estabelecimento, se estiver ocorrendo em horário de funcionamento, este deverá ser feito de modo que as informações relativas aos preços de produtos ou serviços expostos à venda não sofram interrupção para a visualização

do consumidor.

          Na hipótese de afixação de preços de bens e serviços para o consumidor, em vitrines e no comércio em geral, por meio de etiquetas ou similares (qualquer meio físico que esteja unido ao produto e gere efeitos visuais equivalentes aos da etiqueta) afixados diretamente nos bens expostos à venda, e em vitrines, mediante divulgação do preço à vista em caracteres legíveis na forma do que trata o inciso I do art. 2º da Lei nº 10.962, de 2004, estas etiquetas ou similares deverão ter sua face principal voltada ao consumidor, a fim de garantir a pronta visualização do preço, independentemente de solicitação do consumidor ou intervenção do comerciante.

            Quanto às modalidades de afixação, estas podem ser de forma (1) direta ou impressa na própria embalagem, (2) de código referencial; ou (3) de código de barras.

            Quando a afixação for direta ou de impressão na própria embalagem do produto, deverá ser observado nesta modalidade deverão ter sua face principal voltada ao consumidor, a fim de garantir a pronta visualização do preço, independentemente de solicitação do consumidor ou intervenção do comerciante.

            Quando se der informação via utilização da modalidade de afixação de código referencial, deverá esta conter a relação dos códigos, e seus respectivos preços devem estar visualmente unidos e próximos dos produtos a que se referem, e imediatamente

perceptíveis ao consumidor, sem a necessidade de qualquer esforço ou deslocamento de sua parte, ao mesmo tempo em que este código deve estar fisicamente ligado ao produto, em contraste de cores e em tamanho suficientes que permitam a

pronta identificação pelo consumidor.

            Já na hipótese do uso do código de barras: (1) as informações relativas ao preço à vista, características e código do produto deverão estar a ele visualmente unidas, garantindo a pronta identificação pelo consumidor; (2) deverão conter a informação sobre as características do item, assim entendidos o nome, quantidade e demais elementos que o particularizem; e também (3) as informações deverão ser disponibilizadas em etiquetas com caracteres ostensivos e em cores de destaque em relação ao fundo.

            Mas para o lojista que adotar a utilização do código de barras para apreçamento, os fornecedores deverão disponibilizar, na área de vendas, para consulta de preços pelo consumidor, equipamentos de leitura ótica em perfeito estado de funcionamento, e estes leitores óticos deverão estar no interior da loja, observados a

distância máxima de quinze metros entre qualquer produto e a leitora ótica mais próxima, e ainda indicada por cartazes suspensos que informem a sua localização.

            A modalidade de relação de preços de produtos expostos e de serviços oferecidos aos consumidores somente poderá ser empregada quando for impossível o uso das modalidades: (1) direta ou impressa na própria embalagem; (2) de código

referencial; ou (3) de código de barras. Nesse caso, a relação de preços de produtos ou serviços expostos à venda deve ter sua face principal voltada ao consumidor, de forma a garantir a pronta visualização do preço, independentemente de solicitação do consumidor ou intervenção do comerciante, devendo ser também afixada, externamente, nas entradas de restaurantes, bares, casas noturnas e similares.

            Será penalizado o lojista que: (1) utilizar letras cujo tamanho não seja uniforme ou dificulte a percepção da informação, considerada a distância normal de visualização do consumidor; (2) expor preços com as cores das letras e do fundo idêntico ou semelhante; (3) utilizar caracteres apagados, rasurados ou borrados; (4) informar preços apenas em parcelas, obrigando o consumidor ao cálculo do total; (5) informar preços em moeda estrangeira, desacompanhados de sua conversão em moeda corrente nacional, em caracteres de igual ou superior destaque; (6) utilizar referência que deixa dúvida quanto à identificação do item ao qual se refere; (7) atribuir preços distintos para o mesmo item; e (8) expor informação redigida na vertical ou outro ângulo que dificulte a percepção.

            Às infrações, se cometidas pelo lojista, se poderá aplicar após processo administrativo, multa não inferior a duzentas e não superior a três milhões de vezes o valor da Unidade Fiscal de Referência (Ufir), ou índice equivalente que venha a substituí-lo.

Rodrigo Titericz, advogado, assessor jurídico da FCDL/SC

rodrigo.titericz@fcdl-sc.org.br – Fone:(48) 3251-5120

No dia 30 de setembro foi encerrado o prazo para as empresas enviarem à Receita Federal os arquivos de escrituração fiscal digital (EFD). O processo faz parte do novo Sistema Público de Escrituração Digital (SPED) e os arquivos possuem informações fiscais das companhias e registros das apurações de impostos das operações realizadas.

O SPED trará uma série de vantagens para o mercado, como: maior economia de papel e de espaço de armazenamento das informações, diminuição de fraudes, redução de custos administrativos e maior transparência na documentação contábil e fiscal

 Passada a primeira fase da implementação dos sistemas e do envio das informações, agora as companhias precisam concentrar esforços na certificação da qualidade dos dados encaminhados à Receita. Dalvani Rufino Weber de Lima, especialista em Governança de Qualidade de Dados e diretor da GoDigital, empresa que atua no setor de TI há nove anos e atende grandes companhias de diversos setores, selecionou cinco dicas para ajudar as empresas a terem êxito na próxima fase do SPED

1 - A partir do diagnóstico da qualidade da base de cadastros de clientes, deve-se formular a estratégia de gestão da qualidade de dados adequada às necessidades de cada empresa, definindo racionalmente as freqüências, abrangências e riscos toleráveis. Estas definições têm que refletir os riscos gerados pela má qualidade de dados, bem como os esforços que cada empresa acha adequados à sua manutenção. Basicamente, uma relação custo-benefício, cujos benefícios foram agora trazidos à superfície pelo SPED;

2 - Criar processos recorrentes de qualificação e atualização de dados. Isto é um duplo desafio, pois garantir informações corretas a cada transação pode impactar o desempenho operacional, especialmente em momentos de pico de demanda;

3 - Estabelecer como rotina a realização constante de diagnósticos da base de dados, identificando cadastros inconsistentes. Para os cadastros de clientes atuais: manter uma rotina de atualização dos seus cadastros, mantendo a qualidade das informações essenciais para o faturamento das futuras transações e, assim, garantindo a eficiência operacional. Para os novos clientes: pré-qualificar as bases de prospectos potenciais, tornando a primeira venda mais fácil e ágil; qualificar preventivamente, “overnight”, evitando os períodos de pico. Todos esses procedimentos visam endereçar problemas como a eliminação de duplicidades, correção e atualização dos cadastros de clientes;

4 - A solução adotada para a garantia da qualidade dos dados essenciais ao faturamento deve ser capaz de se adaptar às regras de negócio, que definem a periodicidade de atualização, e de enviar alertas de cadastros inconsistentes, mantendo o atendimento ao SPED. Mais ou menos simples, essas alternativas, ou outras que minimizem os riscos de perda de eficiência operacional, significarão RESULTADOS;5 - Finalmente, como em qualquer processo crítico de negócio, deve-se acompanhar constantemente a evolução da qualidade destes dados críticos para que se garanta que, na “hora da verdade”, a transação e seu faturamento sejam realizados.

Fonte: SAT.

Amor e ódio
Marcos Cintra       

Tenho uma relação de amor e ódio com a CPMF. Esse sentimento contaminou minha avaliação sobre sua recriação, denominada agora de CSS para financiar o sistema público de saúde. A CPMF, ou IPMF como foi originalmente denominado o tributo, derivou da proposta do Imposto Único sobre movimentação financeira que idealizei em 1990. A idéia inicial era acabar com todos os tributos arrecadatórios e substituí-los por apenas um imposto que seria cobrado sobre as transações nas contas-correntes bancárias. Mas o que deveria ser um tributo único se transformou, de modo oportunista, em um imposto a mais a infernizar a vida dos contribuintes, gerando compreensível insatisfação da sociedade.

A CPMF foi afronta aos princípios filosóficos do Imposto Único. Mas teve um lado positivo ao testar a eficácia de um imposto sobre movimentação financeira, que era então totalmente desconhecido. A experiência comprovou que esse tipo de imposto consiste em uma forma eficiente de arrecadação, com enorme potencial de geração de receita e de baixo custo, e absolutamente justo, pois elimina a evasão de tributos, fenômeno concentrador de renda nas camadas mais ricas da população.

Hoje o governo fala em criar a CSS. Apesar de ser bom tributo, o “imposto do cheque” foi travestido de vilão. Houve mesquinharia política e outras razões menos nobres para explicar por que condenaram a CPMF - referida pelo renomado tributarista Vito Tanzi como uma das mais importantes inovações tecnológicas tributárias dos últimos anos - a assumir o papel de bode expiatório de todas as mazelas tributárias nacionais. Análises incompletas e equivocadas foram manipuladas para serem tidas como verdadeiras e hoje poucos têm a coragem de defender esse tributo apesar de suas reconhecidas qualidades.

Contudo, cabe lembrar que a CPMF é repudiada se for um tributo a mais a elevar a carga tributária brasileira. Porém seria aceita pela sociedade se fosse instituída como substituta de outros tributos. Levantamento realizado pela empresa Cepac (Pesquisa & Comunicação) revela que 64% das pessoas a aceitariam se ela substituísse, por exemplo, a contribuição ao INSS incidente sobre a folha de pagamento das empresas.

Assim, fico dividido quanto à CSS. Trata-se de tributo justo e eficiente, mas aumenta a carga tributária e permite a continuidade do esfolamento do contribuinte brasileiro. Pesando os argumentos a favor e contra, coloco-me contrário à sua criação.

Em primeiro lugar, sou contra a CSS por ela não substituir nenhum dos atuais impostos, que são escorchantes, injustos, distorcivos e ineficientes. Como ocorreu com a CPMF, trata-se de criar mais um imposto e, nesse sentido, não concordo com a intenção do governo de aumentar o arrocho tributário sobre o setor produtivo e a classe média.

Em segundo lugar, porque o governo precisa fazer ampla e radical reforma tributária e qualquer remendo, por mais necessário que seja, apenas dará mais fôlego para a manutenção da atual estrutura, falida e disfuncional. É preciso coragem para desmontar o atual modelo. Dar-lhe continuidade através de tributo que será arremedo de solução apenas postergará o sofrimento do contribuinte.

Em terceiro lugar, manter o atual sistema, amparado pelas muletas da CSS, agravará as distorções sociais e econômicas que uma reforma tributária deveria corrigir. Uma das forças concentradoras de renda no Brasil encontra-se na estrutura de impostos, profundamente regressiva e vulnerável à evasão. Os ricos encontram brechas para sonegar impostos e os trabalhadores são punidos de forma compensatória pagando mais tributos por conta do elevado ônus sobre os salários e sobre o consumo. No momento em que se busca o fortalecimento do mercado interno de massa, nada seria mais eficiente do que um modelo tributário capaz de fazer os atuais contribuintes pagarem menos imposto e os sonegadores começarem a pagar a sua parte.

A CSS é agressão ao contribuinte brasileiro e deve ser rejeitada pela sociedade, mas, se houver coragem e determinação para se fazer ampla reforma tributária, tornando a movimentação financeira a principal base impositiva, o quadro muda radicalmente, e toda a sociedade deve bradar um sonoro sim a essa forma de tributação. 

*Doutor em economia pela Universidade Harvard (EUA), professor titular e vice-presidente da Fundação Getulio Vargas

 * Por Soeli de Oliveira

O que fazer quando a situação econômica é adversa e as vendas não decolam?

A resposta mais óbvia é reduzir custos, pois custos são como as unhas: precisam sempre ser cortadas. Mas, para ter sucesso nesta empreitada é preciso envolver e sensibilizar os colaboradores.

E por onde começar?

Primeiro, não despreze as pequenas ações, pois sem elas nada se conquista.

O bom senso aconselha a administrar os recursos escassos, e o primeiro deles é o tempo.

Em marketing e vendas todas as ações realizadas com vistas a ajudar os clientes a ganharem tempo são sempre bem-vindas e agregam valor tanto aos produtos como aos serviços.

Não importa a sua condição social, financeira, idade, sexo ou profissão, tudo o que você dispõe de tempo são apenas vinte e quatro horas de sessenta minutos.

Para multiplicar os resultados obtidos nos sessenta minutos de cada hora é preciso criatividade e, sobretudo planejamento das ações, bem como aprender a delegar para obter o máximo através das outras pessoas.

Cada indivíduo dentro da organização deve ter o cargo e as atribuições bem definidas.

A descrição do que é esperado dos membros da equipe deve ser formalmente escrita. Treinamento e reciclagem dos conhecimentos são como o oxigênio para os seres vivos, não pode faltar.

É muito fácil saber o quanto se ganha, o difícil é saber o quanto se deixa de ganhar por estar cercado de funcionários incompetentes, com medo de treiná-los e eles irem embora. E se você não treiná-los e eles ficarem?

Assuntos menos importantes freqüentemente se sobrepõem àqueles que realmente merecem atenção.

A maior lição de administração do tempo que aprendi como líder chama-se “priorização de tarefas”. E como se faz isso?

1º. Pegue uma folha de papel e anote as tarefas que precisam ser executadas sem numerá-las;

2º. Numere as ações a executar na ordem de importância, de acordo com o potencial de resultados de cada uma para o  negócio;

3º. Faça primeiro as tarefas mais importantes.

Se o tempo for insuficiente para realizar todas as ações planejadas, as mais significativas terão sido realizadas.

Fazendo o que for mais importante primeiro, as atividades de menor importância poderão ser delegadas ou postergadas para outro dia ou ocasião.

Esta ferramenta funciona porque é simples, mas para aplicá-la com sucesso é preciso ter disciplina. Não comece nenhum dia sem ela, ou melhor, devido a sua importância, não vá para casa antes de ter planejado o dia seguinte.

Também exija que seus subordinados façam o mesmo.

A diferença entre um gerente ou profissional bem ou mal sucedido pode estar na aplicação dos 5 Ss.

Dois grandes ladrões do tempo é a falta de organização e de limpeza no ambiente de trabalho, pois como é possível ter futuro, se não for possível organizar o presente?

Deve haver um lugar definido para cada coisa e cada coisa deve estar em seu lugar. Para isso o uso de cores e etiquetas para indicar a localização onde as coisas devem ser guardadas e encontradas faz maravilhas.

Por fim, vacine-se contra o desperdício da “não-qualidade”. É cuidando dos detalhes que se faz com qualidade, porém ela não é um detalhe, é à base da continuação para você e sua empresa continuarem participando dos negócios.

Sem um produto ou serviço de qualidade quanto mais investirmos em divulgação, ao invés de vendermos mais, mais rapidamente cairemos no descrédito.

Com qualidade evita-se o custo, quase sempre oculto do retrabalho, e a doença crônica da falta de cumprimento de prazos, que tanto prejudica a imagem dos prestadores de serviços.

Portanto, faça o seu dever de casa: administre seu tempo, cuide dos detalhes e faça sucesso!

 *Soeli de Oliveira é Consultora e Palestrante do Instituto Tecnológico de Negócios, nas áreas de Varejo,Vendas, Motivação e Atendimento - e-mail: soeli@sinos.net

Marcos Cintra

A NOVA tributação sobre a entrada de capitais -IOF de 2%- joga areia nas engrenagens econômicas que tornaram o Brasil atraente para investidores externos. A medida é um furo ameaçador no dique formado pela combinação de metas de inflação com câmbio flutuante, que serviu como âncora anti-inflacionária e garantia de estabilidade e resistência a crises externas.

A competitividade recém-construída pelo Brasil diante dos demais países emergentes depende não apenas dos bons resultados alcançados até agora, mas principalmente da expectativa de permanência e continuidade de políticas econômicas consistentes.

A nova tributação, mesmo que tímida e com resultados inexpressivos, como tudo indica que ocorrerá, compromete seriamente a imagem e a credibilidade que o país vem experimentando em todo o mundo.

A macroeconomia é um exercício de equilíbrio geral. Ao mexer uma pedra no tabuleiro econômico, toda a configuração do jogo se altera de forma correspondente -e, em geral, imprevisível.

Alardeia-se que capitais voláteis de curto prazo não contribuem para o esforço produtivo de uma economia, que eles só sugam rendimentos financeiros especulativos e que causam injustificada valorização cambial.

É um erro.

Eles cumprem a importante função de absorver riscos e de servir de contraparte em operações de hedge. Ao diluir riscos, eles contribuem positivamente para a produção e para um planejamento mais eficiente.

Mesmo que sejam voláteis, ao longo do tempo eles formam um estoque crescente de capitais que financiam atividades econômicas internas. A qualquer momento haverá um saldo positivo de capitais de curto prazo estacionados no país.

Com a nova tributação, parte deles deixará de entrar. A pressão pela valorização cambial poderá ser temporariamente abrandada. Mas há uma contra indicação: o estoque de capital permanente será reduzido.

A expectativa de que a diminuição da entrada de investimentos de curto prazo contenha a excessiva valorização do real será realizada apenas no exato montante da perda do estoque permanente de capital, pois os recursos voláteis operam em ambas as direções.

Há um trade-off, que será a perda de investimentos reais (a maior parte dos IPOs em bolsas foram com recursos externos) e a desaceleração do crescimento do PIB. Isso, por sua vez, atuará em sentido contrário aos efeitos expansionistas sobre a produção interna que se espera obter com os controles cambiais. Para cada ação há uma reação.

Há outras vertentes a serem notadas. Se a tentativa de controlar a taxa de câmbio por meio da tributação der certo, a pressão inflacionária aumentará. Isso poderá resultar em menor queda ou até em elevação da taxa de juros interna. Novamente, se a justificativa da tributação sobre capitais externos for a de estimular a produção doméstica pela via da desvalorização cambial, ela será neutralizada pelas implicações de suas consequências. É difícil prever qual será o saldo final.

E é bom lembrar que a administração cambial não pode conviver com a atual política de metas de inflação. Há alternativas para corrigir a excessiva valorização do real? Certamente.

Uma delas seria estimular a manutenção no exterior de divisas geradas pelos exportadores, compensando-os, se necessário, pelo diferencial de juros por meio de um fundo lastreado por alguma imposição geral.

Tal medida evitaria a internação de divisas e, portanto, aliviaria as pressões pela valorização cambial, mas sem desestimular o ingresso de investimentos externos.

Outra alternativa seria conceder urgência à reforma tributária, eliminar os créditos de ICMS acumulados nas exportações, aperfeiçoar os mecanismos de desoneração de impostos e oferecer créditos e estímulos à busca de maior eficiência interna.

Os custos de tais medidas poderiam ser cobertos por maior austeridade fiscal, considerada hoje uma necessidade inadiável para aumentar a poupança interna.

Enfim, o problema existe. Mas é preciso cautela para que os remédios não se transformem em venenos.

MARCOS CINTRA CAVALCANTI DE ALBUQUERQUE , 63, doutor em economia pela Universidade Harvard (EUA), professor titular e vice-presidente da Fundação Getulio Vargas, é secretário municipal do Trabalho de São Paulo.