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Da exceção à regra

Até poucos anos atrás o regime da Substituição Tributária “subseqüente” era aplicado somente em alguns segmentos econômicos, sendo centralizado em grandes Indústrias, tais como: combustíveis e lubrificantes, cigarros, bebidas, cimento e de medicamentos.

A partir do ano 2008, o Rio Grande do Sul e outros Estados do Brasil passaram a adotar a Substituição Tributária de forma mais abrangente alcançando muitos outros segmentos econômicos, como: autopeças, rações “pets”, cosméticos e higiene pessoal, colchoaria, arroz, sucos de frutas.

Nos meses de Setembro, Outubro e novembro de 2009, outros segmentos passarão a integrar esta lista, como: bicicletas, brinquedos, ferramentas, instrumentos musicais, material de limpeza, papelaria, produtos alimentícios, material de construção, louças e talheres, material elétrico, etc.

O regime tributaria que antes era considerado uma exceção passa a ser a regra adotada pelo Governo do Estado na sistemática de apuração e arrecadação do tributo - ICMS.

Devemos destacar que o regime tem como característica básica a atribuição de responsabilidade ao industrializador da mercadoria pelo pagamento do imposto (ICMS) que é devido em etapas subseqüentes da cadeia econômica. O valor do imposto de substituição é cobrado pela indústria, através da nota fiscal de venda, do comerciante e posteriormente recolhido ao governo do Estado.

O ônus tributário do comerciante, com relação ao ICMS, que incidia sobre a venda da mercadoria, passa a incidir no momento em que este adquire a mercadoria da indústria.

Cabe esclarecer que a operação de venda, quando esta se destinar a consumidor final, não ocorre a substituição tributaria.

O cálculo do imposto é feito sobre o total da operação,isto aí o preço praticado, acrescido do IPI, frete e franquia, e sobre este somatório, acrescenta-se a Margem de Valor Agregado (MVA) A base de calculo presumida, nos termos da equação, correspondera ao preço final estimado de venda no varejo a consumidor final. 

Como em qualquer mudança tributaria, essa terá reflexos, tanto no comércio quanto nas indústrias. Citamos alguns aspectos decorrentes:

1- O comércio, optante do Simples Nacional, terá um acréscimo na carga tributaria, pois as alíquotas de ICMS previstas na tabela do Anexo I da LC 123/06, de percentual bem inferior, serão substituídas pelas alíquotas de ICMS aplicáveis às demais pessoas jurídicas (12%, 17% ou 25%)

2 - As indústrias ,nas vendas a optantes do Simples Nacional, terão dificuldades de justificar a exigência do ICMS naquela operação, face o ônus tributário mais elevado e antecipado que estas terão que suportar;

3 - No caso de inadimplência do cliente, além de deixar de receber o valor da venda da mercadoria, a empresa industrial terá de assumir ainda o ônus do debito próprio e do débito de responsabilidade por substituição tributaria;

4 - A Margem de Valor Agregado (MVA) que é “atribuída pelo Estado” deverá ser condizente com a realidade do mercado, sob pena de representar um indevido aumento da carga tributaria.

É de se ressaltar que o regime tem por finalidade a simplificação e facilitação do aparato fiscalizatório e o aumento e anteciparão da receita, na medida em que há uma redução no número de contribuintes e a cobrança do tributo é de forma antecipada até a fase final da operação.

Esperamos que este Regime, aplicável a muitos segmentos econômicos, reduza efetivamente a sonegação fiscal e, conseqüentemente, aumente a arrecadação do Estado, possibilitando com isso uma desoneração da quase insuportável carga tributaria, ou pelo menos que este incremento arrecadatório possa retomar aos contribuintes de fato sob a forma de melhores serviços públicos saúde, educação e segurança.

Feliciado Almeida Neto

Affectum Audifores e Consuhores S/S

A contribuição sindical está prevista nos artigos 578 a 591 da Consolidação das Leis Trabalhistas - CLT possui natureza tributária e é recolhida compulsoriamente pelos empregadores no mês de Janeiro de cada ano. O artigo 8°, IV, in fine, da Constituição da República prescreve o recolhimento anual por todos aqueles que participem de uma determinada categoria econômica ou profissional, ou de uma profissão liberal, independentemente de serem ou não associados a um sindicato. Tal contribuição deve ser distribuída, na forma da lei, aos sindicatos, federações, confederação e à “Conta Especial Emprego e Salário”, administrada por este Ministério. O objetivo da cobrança é o custeio das atividades sindicais e os valores destinados à “Conta Especial Emprego e Salário” integram os recursos do Fundo de Amparo ao trabalhador- FAT. Compete, neste sentido, ao Ministério do Trabalho e Emprego expedir instruções ao recolhimento e a forma de distribuição da contribuição sindical.

O cálculo para recolhimento da contribuição sindical dos empregadores corresponde a uma importância proporcional ao capital social da firma ou empresa, registrado nas respectivas Juntas Comerciais ou órgãos equivalentes, mediante a aplicação de alíquotas, conforme tabela prevista na CLT. Vale ressaltar, ainda, que o recolhimento da contribuição sindical dos empregadores efetuar-se-á no mês de Janeiro de cada ano, a teor do artigo 587 da CLT, através de guia própria - GRCSU e deverá ser motivo de comprovação ao Sindicato patronal da respectiva categoria econômica. Conforme dispõe a Lei complementar n° 123 de 2006, as empresas optantes do simples nacional estão isentas do recolhimento da Contribuição Sindical Patronal, regulamentado pela Instrução Normativa n° 608/2006 § 8º. A inscrição no Simples dispensa a pessoa jurídica do pagamento das demais contribuições instituídas pela União, inclusive as destinadas ao Serviço Social do Comércio (SESC), ao Serviço Social da Indústria (SESI), ao Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), ao Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC), ao Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), e seus congêneres, bem assim as relativas ao salário-educação e à contribuição sindical patronal.

Sergio Paulo Westphal

CRC/SC 010.648/O-8. 

por Augusto Paes Barreto*

 Segundo especialista, a organização dos custos de negócio é a base de um planejamento de longo-prazo eficiente

A realidade objetiva vem demonstrando que a contabilidade é um instrumento absolutamente imprescindível para todos os momentos de uma empresa. Se por outro lado está à mesma vivenciando uma crise financeira com muito mais razão a contabilidade torna-se um instrumento que mensura a sobrevivência ou não de um empreendimento.

Partimos do princípio que se trata de uma prática contábil absolutamente coerente e fidedigna. Para que possa haver essa coerência o plano de contas deve ser elaborado na conformidade do porte e das operações da empresa. Quanto a ser fidedigno entendo tratar-se de uma prática fiel aos fatos contábeis que a empresa operacionaliza. Desta contabilidade é possível evoluir-se para um planejamento, uma coordenação e uma controladoria. Portanto através de uma contabilidade podemos elaborar um planejamento de curto, médio e longo prazo, porquanto a contabilidade proporciona uma perfeita visualização dos custos empresariais.

Ademais é por intermédio da contabilidade que a administração financeira interage com as demais atividades tanto fim como atividades meio da empresa. Sob outro aspecto as finanças alimentadas pela contabilidade são, a rigor, uma atividade reflexa porquanto quando de um estreitamento financeiro podemos através das contas patrimoniais e de resultados saber o que está a provocar esta situação.

A contabilidade proporciona, através da análise financeira, um grande painel de informações como as margens (bruta, operacional e líquida), bem como os giros (de ativos, de estoques, de recebíveis, etc.). Como podemos depreender, mesmo nas situações limite que estão como que a indicar um recurso mais extremo (a antiga concordata ou presentemente a recuperação judicial) é mediante os dados contábeis que é possível uma conclusão objetiva do estado econômico e financeiro de um empreendimento.

Ainda não se concebeu melhor instrumento de gestão em que por se tratar de um método muito antigo num mundo sempre crescente, principalmente sob o aspecto tecnológico. Ainda prevalecem os lançamentos no livro diário, os subseqüentes lançamentos nos livro razão, os balancetes, os balanços acompanhados de quadros explicativos.

Comporta ainda observar que para quaisquer operações de gestão, associação, compra e venda de um empreendimento é sob a égide da contabilidade que podemos aferir o valor passado, presente e extrapolar o futuro.

É também mediante os registros contábeis que são possíveis as auditorias tanto interna como externa. Trata-se, como se vê, de um recurso de que se valem os investidores no sentido de acompanhar e fiscalizar a evolução dos negócios.

É de todo interessante destacar que mediante o elenco das informações proporcionadas por este grande “banco de dados” que é a contabilidade pode-se implementar o planejamento estratégico e conseqüentemente alimentar a administração estratégica.

Finalmente comporta observar que à medida que evolui a empresa, tendo como base o planejamento estratégico, poderão seus gestores, se valendo da contabilidade, exercer os ajustes e retificações que se façam necessários. 

* Augusto Paes Barreto é economista sócio-diretor da Consultoria Siegen e membro fundador da TMA Brasil.

Para não tomarmos decisões e atitudes erradas:

1. Não nos apressemos ao tomarmos decisões importantes, raramente elas precisam ser tomadas imediatamente, pensemos durante pelo menos vinte quatro horas, e conseguiremos ser mais objetivos.

2. Todas as decisões têm conseqüências, devemos refletir muito bem sobre quais serão estas conseqüências para a tomada de decisão correta.

3. Certificar-nos de que colocamos a decisão no seu devido contexto, pois elas não são iguais, não devemos supervalorizar questões sem importância.

4. Ninguém pode decidir por nós, nunca deixemos que ninguém tome uma decisão que nós deveríamos tomá-la, se fracassarmos, iremos nos sentir irresponsáveis e inconseqüentes, se der certo, não sentiremos merecedores do mérito desta decisão.

5. Raramente as decisões são irrevogáveis, se errarmos, tente voltar atrás e corrigi-las.

Algumas maneiras de se reagir a táticas desonestas:

1. Não usá-las

2. Reconhecê-las quando o outro lado as usa

3. Chamar a atenção para o fato e negociar as “regras do jogo”

4. Avaliar o custo que teria sair da negociação se o outro se recusa a negociar honestamente.

5. Ter consciência que certas táticas que podemos considerar injustas podem ser aceitáveis para pessoas de outras culturas.

6. Ter consciência que certas táticas que nos são consideradas justas podem ser inaceitáveis para pessoas de outras culturas.

Algumas maneiras de se reagir a questões críticas:

1. Para o sucesso de uma negociação, devemos manter o controle de nossas emoções.

2. Se estivermos irritados ou com raiva, diante de uma situação, é importante deixarmos o outro lado saber, comunicar o que está sucedendo e não fugir do assunto; uma boa negociação requer comunicação honesta entre todos.

3. Agindo com firmeza, é uma forma confiante e tranqüila de expressarmos nossos desejos e necessidades, sem magoar e ser magoado.

4. Sabendo lidar com o desânimo e as derrotas, pois o fracasso deve ser considerado como um feedback que nos faz mudar de direção

5. Não se deve julgar precipitadamente, devemos analisar qualquer situação ou indivíduo primeiro, para depois chegarmos a qualquer conclusão.

6. Parar, olhar e escutar, antes de atacar alguém por qualquer motivo.

As circunstâncias existenciais da vida estão diretamente ligadas às nossas atitudes interiores e exteriores. Todas as atitudes estão baseadas na crença, educação e moral do ser. Perceber que é necessário mudar caberá a cada um, e isso implicará em novas escolhas, em revisar conceitos e paradigmas.

É um processo de conquista gradativa, em que teremos a oportunidade do autoconhecimento através de ações e reações perante nossas escolhas. Assim, diante de atitudes novas, poderemos fazer uma viagem íntima, refletindo sobre o que realmente vale a pena ser alimentado dentro de cada um.

Escolha ter um projeto de vida, com todo o seu entusiasmo de viver: se você não souber para onde ir, tomará qualquer direção. Escolha acreditar em sua capacidade: você ficará mais forte diante da vida. Escolha estar em sintonia com seu tempo: tudo muda e é preciso estar preparado a aceitar as novas mudanças.

Você precisa descobrir o que tem de melhor: suas virtudes positivas deverão ser sempre alimentadas. Escolha aprender e reaprender todos os dias: a sabedoria se conquista com paciência e tempo. Escolha vencer sem deixar para trás seus valores: os princípios adquiridos em nossas existências serão eternos.

Sandra Regina da Luz Inácio - www.administradores.com.br

PhD em Administração de Empresas pela Flórida Christian University (EUA).

por Roberto Dias Duarte

No mundo pós SPED, não há como sobreviver com fornecedores e clientes fracos em termos gerenciais e fiscais.

Há duas perguntas muito importantes sobre a Nota Fiscal Eletrônica no Portal Nacional da NF-e. A análise detalhada das respostas nos faz compreender a profundidade das mudanças logísticas e administrativas que as empresas terão que enfrentar. Mais que mudar processos internos, a competitividade empresarial se dará em toda cadeia de valor. No mundo pós SPED, não há como sobreviver com fornecedores e clientes fracos em termos gerenciais e fiscais.

Vejamos primeiramente as questões:

a) O que é a Nota Fiscal Eletrônica  NF-e.

Podemos conceituar a Nota Fiscal Eletrônica como sendo um documento de existência apenas digital, emitido e armazenado eletronicamente, com o intuito de documentar, para fins fiscais, uma operação de circulação de mercadorias ou uma prestação de serviços, ocorrida entre as partes. Sua validade jurídica é garantida pela assinatura digital do remetente (garantia de autoria e de integridade) e pela recepção, pelo Fisco, do documento eletrônico, antes da ocorrência do fato gerador.

b) O que muda para meu cliente se minha empresa passar a utilizar NF-e em suas operações esta a principal mudança para os destinatários da NF-e, seja ele emissor ou não deste documento, é a obrigação de verificar a validade da assinatura digital e a autenticidade do arquivo digital, bem como a concessão da Autorização de Uso da NF-e mediante consulta eletrônica nos sites das Secretarias de Fazenda ou Portal Nacional da Nota Fiscal Eletrônica(www.nfe.fazenda.gov.br). Importante observar que o emitente da NF-e é obrigado a encaminhar ou disponibilizar download do arquivo XML da NF-e  e seu respectivo protocolo de autorização para o destinatário, conforme definido no Ajuste SINIEF 11/08, cláusula segunda, Inciso I.

Atenção: Relativamente às operações em que seja obrigatória a emissão da NF-e, o destinatário deverá exigir a sua emissão, sendo vedada a recepção de mercadoria cujo transporte tenha sido acompanhado por outro documento fiscal, ressalvada a hipótese prevista na emissão de DANFE em formulário de segurança devido à problemas técnicos na emissão da NF-e.

A partir destas respostas podemos analisar e compreender que há mudanças profundas no relacionamento empresarial no mundo pós SPED.

Tenho afirmado que, do ponto de vista tributário e fiscal, pouco se mudou. As regras são as mesmas, só que agora os erros e acertos se propagam na velocidade do pensamento, tanto no relacionamento entre empresas quanto entre fisco e contribuinte.

Vamos considerar dois cenários :

1) Uso de ferramenta velha para resolver problemas novos.

Empresas que realizam a conferência dos dados e da validade do documento fiscal através do DANFE, em minha análise, estão utilizando o paradigma industrial em processos típicos da Era do Conhecimento. Estão trabalhando de forma tangível em um mundo intangível, digital.

Nesse caso, há aumento de custos operacionais e de risco fiscal. Certamente os profissionais de áreas de recebimento de mercadorias, fiscal e contábil terão que gastar mais horas de trabalho para conferir os dados da NF-e, sua validade, os dados do pedido; e, em caso de alguma não conformidade, acionar os procedimentos de correção: devolução da mercadoria, notas complementares, denúncia espontânea, etc.

2) Uso de ferramenta nova para resolver problemas novos.

Imagine a seguinte situação: antes do caminhão com as mercadorias sair do pátio do fornecedor, ele envia o XML da NF-e, ou seja, o arquivo eletrônico para o cliente.

O sistema informatizado do cliente, realiza a conferência do XML (estrutura, assinatura digital, validade jurídica e fiscal). Ainda valida a conformidade com relação ao pedido (quantidade, valores, especificações, etc.) e com relação aos dados fiscais e tributários (NCM, CFOP, bases de cálculo, alíquotas, valores de tributos, etc.).

Uma vez validado o XML, o sistema de gestão do cliente comunica ao sistema do fornecedor e autoriza o envio da mercadoria.

Ao chegar no pátio do destinatário, o caminhão com os produtos já é direcionado para o local de desembarque preparado para recebê-lo. Após a conferência física das mercadorias, há o registro de recebimento no sistema de gestão.

Se não houve nenhum problema com o recebimento físico dos produtos, a NF-e, a partir do arquivo XML já registrado no sistema de gestão do cliente, pode ser escriturada, contabilizada e o estoque atualizado.

Processos integrados, como o descrito acima, já são realidade em nosso país e estão se tornando práticas cada vez mais comuns, mesmo em pequenas empresas.

Há fornecedores de software de gestão empenhados em produzir soluções específicas para empresas de menor porte, de forma a promover uma integração total entre fornecedor, cliente, e seus escritórios de serviços contábeis.

Tecnologia não será o problema. A mudança é profunda em termos de cultura e processos.

Recentemente auxiliei algumas empresas de grande porte que atuam em mercados onde seus clientes e/ou fornecedores são caracterizados por uma forte informalidade.

Logo estas empresas perceberam o que venho alertando há muito tempo: não há como ser competitivo individualmente. Com a integração eletrônica do ponto de vista fiscal e logístico, fundamentado pela NF-e, toda a cadeia produtiva deve ser competitiva. Um elo fraco, seja seu cliente ou fornecedor, aumentará seus custos e riscos.

Quando os clientes são informais, as vendas são prejudicadas. Com a NF-e, as autoridades fiscais poderão identificar rapidamente quais empresas estão vendendo para ?pessoas físicas? que, na verdade, são empreendimentos informais. Nesse caso, a responsabilidade pelas conseqüências fiscais é solidária. Ambos são penalizados: quem vende e quem compra.

Elaboramos diversas possibilidades para solução do problema. Todas passaram pelo fortalecimento global da cadeia de valor. Em alguns casos, entidades de classe patronais optaram por formalizar as seus clientes auxiliando-os no processo de inclusão no sistema de Micro empreendedor Individual, além do apoio tecnológico, contábil, fiscal e jurídico, através de serviços fornecidos pela própria entidade.

Em outros casos, as próprias empresas decidiram por realizar estes serviços. Perceberam que, além de sair mais barato que vender na informalidade, os clientes seriam fidelizados.

Soluções similares podem ser adotadas quando os fornecedores são informais. Empresas e entidades podem apoiá-los no sentido da formalização, uso de tecnologia e serviços contábeis.

Vivenciei um outro caso onde a empresa mesmo irá estruturar um birô de serviços para seus fornecedores. Quase como se fosse uma incubadora.

Assim, abre-se uma enorme janela de oportunidades em nosso país. Profissionais das áreas tecnológicas, gestão, contábeis e fiscais terão muito trabalho pela frente. Só que, eles precisarão cada vez menos de usar os dedos, para usar cada vez mais a cabeça. Ainda, terão que ampliar sua visão para além da empresa, compreendendo o funcionamento de toda cadeia de valor.

Por fim, o jeitinho para maracutaia perde espaço para a criatividade empreendedora conduzindo nosso país a um novo patamar de gestão.

Planejar é uma das tarefas mais importantes em nossa vida. Saber qual profissão escolher, onde passar as férias, o que fazer no final de semana, quanto pagar por um vestido, qual restaurante jantar… o sucesso ou fracasso de cada ação na vida é fundamentalmente baseado em planejamento, não muito diferente, no mundo corporativo, as empresas num ambiente extremamente competitivo onde é preciso apresentar respostas rápidas às demandas do mercado, com preços competitivos e qualidade certificada. Num contexto tão turbulento como o do século XXI, em que o mercado se encontra numa situação que PETERS (1987) classificou como caótica, dado o nível de competição entre as empresas, a visão pró-ativa do executivo que planeja os rumos de sua empresa se torna uma questão fundamental. Afinal, a falta de direcionamento claro pode induzir a organização a trilhar caminhos obscuros e danosos, colocando-a em grandes dificuldades, ou até mesmo lavá-la à falência, fato que impulsionam as empresas cada dia mais a elevação de seus níveis de profissionalismo e produtividade, colocando os gestores incansavelmente a procura de alternativas para superar os desafios encontrados dia a dia.

O planejamento se faz necessário em todas as atividades da empresa, mas principalmente nas atividades da área financeira, uma gestão financeira eficaz tornou-se atualmente um fator crítico de sucesso. Inicialmente é preciso entender o que significa gestão, para permitir o seu correto emprego no contexto do planejamento. O termo Gestão deriva do latim gestone, que significa gerir, gerencia, administração. Para Perez Junior, Pestana e Franco (1995, p. 12): “Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo.”

HALLORAN (1994, p. 22), sobre o planejamento financeiro, presume a sua elaboração e resume: “embora as projeções financeiras sejam apenas uma estimativa, elas tornam-se mais concretas à medida que você colhe um numero maior de informações”. Tal estimativa, segundo ZDANOWICZ (1998, p. 22), leva a projeção financeira ser procedida de atitudes dentro da empresa: Projeção para o futuro – a apresentação do orçamento determinará as novas condições de trabalho como as estimativas: das vendas, dos custos de aquisições de matéria prima, das contratações de mão de obra, dos demais custos indiretos de fabricação e das despesas operacionais da empresa. Desta forma, a projeção para o devera especificar o quanto e quando as atividades deverão concretizar-se, considerando, em parte, o presente para projetar o futuro [...]. ROSS et al. (1995:522) afirmam: “O planejamento financeiro determina as diretrizes de mudança numa empresa. É necessário porque (1) faz com que sejam estabelecidas as metas da empresa para motivar a organização e gerar marcos de referência para a avaliação de desempenho, (2) as decisões de investimento e financiamento da empresa não são independentes, sendo necessário identificar sua interação, e (3) num mundo incerto a empresa deve esperar mudanças de condições, bem como surpresas.”

Nesse contexto, planejamento financeiro é o processo formal que conduz a administração da empresa a acompanhar as diretrizes de mudanças e a rever, quando necessário, as metas já estabelecidas. Assim, poderá a administração visualizar com antecedência as possibilidades de investimento, o grau de endividamento e o montante de dinheiro que considere necessário manter em caixa, visando seu crescimento e sua rentabilidade. GITMAN (1987:250) afirma: “Os planos financeiros e orçamentos fornecem roteiros para atingir os objetivos da empresa. Além disso, esses veículos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismo de controle estabelecendo um padrão de desempenho contra o qual é possível avaliar os eventos reais.”

Orçamento é uma ferramenta de gestão que explicita as intenções da empresa em termos financeiros. O orçamento é uma ferramenta adotada para o controle de suas finanças, sendo que contempla duas das funções básicas propostas por TAYLOR (1978): o planejamento e o controle. HORNGREN (2000, p. 125) define orçamento como “expressão quantitativa de um plano de ação futuro da organização para um determinado período”. MEYER apud TUNG (1975) define de forma mais detalhada, descrevendo o orçamento da seguinte forma: [...] A gestão orçamentária se apóia em previsões, função das condições internas e externas da empresa. A partir dessas previsões, os responsáveis pela empresa recebem atribuições – programadas e meios – para um período limitado em valor e quantidade. Em períodos regulares, é efetuados um confronto entre esses orçamentos e as realizações, a fim de realças as diferenças que se verificarem. A explicação e a exploração dessas defasagens constituem o controle. (MEYER apud TUNG 1975, p. 22). “O sucesso e a solvência de uma empresa não podem ser garantidos meramente por projetos rentáveis e pelo aumento das vendas. “A crise de liquidez”, isto é, a falta de caixa para pagar as obrigações financeiras sempre põe em perigo uma companhia.” GROPELLI e NIKBAKHT (1998:365).

Neste contexto, o fluxo de caixa tem-se apresentado como uma das ferramentas mais eficazes na gestão financeira das empresas, como afirma ZDANOWICZ (1998:19): “O fluxo de caixa é o instrumento que permite ao administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa para um determinado período.” O fluxo de caixa possibilita ao gestor programar e acompanhar as entradas (recebimentos) e as saídas (pagamentos) de recursos financeiros, de forma que a empresa possa operar de acordo com os objetivos e as metas determinadas, a curto e a longo prazos. A curto prazo para gerenciar o capital de giro e a longo prazo para fins de investimentos.

Na visão de WELSCH (1996:255-256), o planejamento e o controle de disponibilidades normalmente devem estar relacionados a três dimensões temporais diferentes: 1) Planejamento a longo prazo quando a ocorrência de fluxos corresponde às dimensões dos projetos de investimento e à dimensão temporal do plano de resultados a longo prazo (geralmente de cinco anos). 2) Planejamento a curto prazo quando a ocorrência de fluxos está enquadrada no plano anual de resultados. 3) Planejamento operacional, em que as entradas e saídas de caixa são projetadas para o mês, a semana ou o dia seguinte.

O planejamento financeiro a longo prazo busca conhecer antecipadamente o impacto da implementação de ações projetadas sobre a situação financeira da empresa, indicando ao gestor se haverá excesso ou insuficiência de recursos financeiros. O planejamento financeiro a curto prazo reflete a preocupação de estimar detalhadamente as entradas e saídas de dinheiro geradas pela própria atividade da empresa. E o planejamento operacional destina-se ao controle preciso das disponibilidades, a fim de minimizar os encargos financeiros dos empréstimos e maximizar os rendimentos das aplicações dos excessos.

Sendo assim, o Planejamento Financeiro torna-se uma ferramenta importante para quantificar em termos financeiros os anseios declarados no planejamento estratégico, nos planos táticos e operacionais.

Nota-se que o planejamento financeiro, além de indicar caminhos que levam a alcançar os objetivos da empresa, tanto a curto como a longo prazo, cria mecanismos de controle que envolvem todas as suas atividades operacionais e não-operacionais. O planejamento e o controle orçamentário, quando realizado juntamente com o controle financeiro, possibilitam mudanças táticas rápidas para tratar de eventos estranhos ao processo administrativo, os quais colocam em risco o alcance das metas estabelecidas. Aumentos inesperados no índice de inadimplência no recebimento de créditos ou dificuldades na obtenção de recursos de terceiros são rapidamente identificados. Com um controle financeiro eficaz, a empresa poderá sempre adotar uma postura proativa em relação a tais eventos. Para WELSCH (1996, p. 41) controle “é simplesmente a ação necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões estão sendo atendidos”.

A gestão financeira, para ser eficaz, precisa estar sustentada e orientada por um planejamento de suas disponibilidades. Para isso o gestor precisa de instrumentos confiáveis que o auxiliem a otimizar os rendimentos dos excessos de caixa ou a estimar as necessidades futuras de financiamentos, para que possa tomar decisões certas e oportunas. A sobrevivência e o crescimento da empresa são conseqüências de um planejamento que envolve volume de vendas com margens de lucros que remunerem de forma satisfatória o capital investido e um plano de recebimentos e pagamentos intercalados com boa margem de segurança do primeiro para o segundo, garantindo assim a viabilidade e a permanência da empresa no mercado.

A gestão financeira necessariamente passa pela elaboração de seu planejamento, que muitas vezes existe informalmente dentro da cabeça do pequeno e médio empresário, ou na intuição da experiência.

        * Henrique Ronne Grodiski.

O ponto de equilíbrio equivale ao lucro variável. É a diferença entre o preço de venda unitário do produto e os custos e despesas variáveis por unidade do produto. Isto significa que, em cada unidade vendida, a empresa terá um determinado valor de lucro. Multiplicado pelo total das vendas, teremos a contribuição marginal total do produto para o lucro da empresa. Em outras palavras, Ponto de Equilíbrio significa o faturamento mínimo que a empresa tem que atingir para que não tenha prejuízo, mas que também não estará conquistando lucro neste ponto.É muito comum encontrarmos empresários que afirmam saber o que significa Ponto de Equilíbrio. Alguns realmente sabem, outros pensam que sabem e têm aqueles que literalmente não fazem a menor idéia do que venha ser Ponto de Equilíbrio. Se soubessem o quão importante é o conhecimento deste indicador para a sobrevivência de um empreendimento, jamais se permitiriam desconhecê-lo. Muitas micro e pequenas empresas não conseguem completar um ano de vida, em alguns casos pelo completo desconhecimento do ramo de atividade a que se propuseram, e , na maioria dos casos, por completo descontrole administrativo. O descontrole administrativo é tão grave que as vezes o executivo se ilude pensando que está obtendo lucros em suas operações, mas na verdade, acabam quebrando sem saber o motivo. Por incrível que pareça, acreditam que se as receitas forem iguais às despesas fixas ( aluguel do imóvel, salário do pessoal, condomínio, combustível, material de expediente, pró-labore, etc ) estarão pelo menos ” tocando o negócio e empatando ” , como se diz na gíria, não obtendo, nem lucro , nem prejuízo. A falência é uma questão de tempo.  Ponto de Equilíbrio é um dos indicadores contábeis que informa ao executivo o volume necessário de vendas, no período considerado, para cobrir todas as despesas, fixas e variáveis, incluído-se o custo da mercadoria vendida ou do serviço prestado. Este indicador tem por objetivo determinar o nível de produção em termos de quantidade e ou de valor que se traduz pelo equilíbrio entre a totalidade dos custos. É o mínimo que se deve alcançar com receitas para que não amargue com prejuízo.

* por Anderson Hernandes

As habilidades de venda e a qualidade no atendimento varejista avançaram muito nos últimos anos. Hoje, por exemplo, temos vendedores de sapatos treinados para identificar as necessidades dos seus prospectivos clientes e prestando uma verdadeira consultoria em calçados. Por outro lado, o mesmo avanço não ocorreu na área de serviços profissionais. O que vemos é uma enxurrada de bons profissionais, com práticas de marketing e atendimento a clientes que deixam a desejar. Analisando o serviço prestado por diversos profissionais, listei cinco erros principais que eles cometem:

 1. Encarar o serviço como serviço – Como o serviço é algo intangível, comumente os profissionais simplesmente tentam vende-lo sem buscar “transformá-los” em produtos. Do ponto de vista da percepção do cliente, transformar um serviço em um produto ajudará a entender que o primeiro é um bem, ainda que intangível, mas com benefícios claros pela sua contração. Para entender essa relação, basta olhar como as empresas de TV a cabo ou via satélite e de telefonia, fizeram essa transformação. Assim, não compramos simplesmente um serviço, mas sim um pacote com nome próprio, ou seja possui uma identidade.

 2. Não esclarecer o que envolve o serviço – Isso é muito comum, o cliente compra o serviço, não sabe o que está comprando, o que tem ou não direito, o que será ou não entregue, o que será cobrado a parte ou não e quando surgem essas questões ou problemas, o prestador simplesmente apela para o contrato, como se tivéssemos tempo para ler tantos. Portanto, temos de ser CLAROS sobre o que estaremos entregando e quais os fatores adicionais que envolvem o serviço a ser prestado.

 3. Não dar feedback constante – Esse erro é muito comum, por exemplo, na área de jurídica. Os clientes contratam tais serviços com a expectativa que demorem a serem finalizados, mas nem tanto. Assim quando o processo leva anos e o advogado nunca se dá ao trabalho de dar um feedback ao cliente, ele entende que o prestador não agiu de boa fé. Numa relação comercial onde a confiança é fundamental está criado o impasse para buscar a fidelização do cliente. É por isso que a figura do advogado da família, que apesar de não ter domínio sobre todas as áreas jurídicas necessárias, consegue se destacar entre outros profissionais, pois sempre está lá quando precisamos dele.

 4.Não tangibilizar o serviço – O serviço é intangível e o cliente buscará em coisas tangíveis referências para avaliar a sua qualidade dos serviços a serem prestados. Portanto, a estrutura física, o site e a postura do profissional são alguns dos fatores que contribuirão para tangibilizar essa qualidade. No entanto, o que mais vemos é o profissional que descuida dos detalhes que podem “vender” seus serviços por si só.

 5. Não saber o que estão vendendo – Grande parte dos profissionais não sabe o que estão vendendo. É preciso compreender o que está por trás de um corte de cabelo, do serviço de arquitetura, de contabilidade e da assessoria empresarial, dentre outros. No caso de serviços de arquitetura, o cliente busca benefícios como beleza, elogios, segurança, harmonia, dentre outros. Por isso, pare de vender um serviço de arquitetura e venda uma casa harmoniosa, pare de vender serviço de contabilidade e venda segurança, pois esses são os caminhos para uma boa venda e satisfação dos nossos clientes.

 Costuma-se dizer que “saber” atender clientes bem é uma arte, mas acrescento que “saber” atender bem clientes de serviços profissionais é um talento para poucos.

 * Anderson Hernandes é empresário contábil, escritor, palestrante de marketing e especialista em marketing contábil. www.andersonhernandes.com.br.

10 de setembro de 2009 in Artigos, Contabilidade by Ireno João de Campos | No comments